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施建 从目前来看，互联网势力进入彩电行业，在市场份额上尚没有形成实质冲击，但对这个行业心灵层面带来的震撼不可谓不强烈。 “什么叫传统企业？他有固定的思维，比如说用户至上、客户至上。但是，解释得并不清晰。在互联时代则描述非常清晰，就是用户体验。什么叫好的用户体验？超预期的就叫用户体验，仅仅只是体验，远远是不够的，超预期才是。”说这番话的是康佳集团董事长吴斯远。此时，他刚刚对来自全国各地分公司负责人和经销商宣布康佳转型互联网的战略。 吴斯远在去年10月18日从华侨城集团到康佳走马上任，履职至今仅仅5个月。或许“新人”的身份让他少了些包袱，也或者“工作后钻研了7年专业地震学”的经历，让他对震动更加敏感。 而放在整个彩电行业来看，互联网和智能化带来的震动从2013年开始就已加速传递，只是有些人高调布道，有些人暗自动作。乐视超级电视的商业模式是由“平台+内容+终端+应用”组成的乐视生态。在此之后，小米电视揭开面纱；TCL、创维、康佳、海信、长虹等快速跟进。 对于传统彩电企业来说，所谓的互联网冲击主要体现在两个方面：一是电商渠道模式；二是盈利模式上的服务化。电商模式省去了彩电企业传统的多层线下渠道体系，理论上，渠道扁平化可以降低成本。服务化是指将彩电生产制造的一部分成本向后转移，低成本销售硬件，希望通过后续的广告、应用或者用户服务费来获得补偿。 这两方面的共同作用就是互联网电视呈现在公众面前的超低价格。 传统彩电企业先是讽刺互联网企业做电视缺乏硬件基础，这有一定道理，但无法切中要害。现成的例子是小米在手机上的成功，供应链是全球性，代工体系也很发达。 面对低价搅局者，传统彩电企业的另一种应对则是成立独立的电商品牌，并将该细分品牌的产品与互联网企业的电视产品进行对标，以此将其与自身体量更为庞大的现有业务进行切割，将损害限制在一定程度。 但这种应对并不保险，其实是以己之短攻敌之所长。互联网企业的电视品牌是新品牌，而传统企业的电商品牌则是更新的品牌，渠道模式、粉丝经济都是学着人家，学生能打过老师吗？况且，还有要命的“缺乏互联网基因”。 传统企业很快意识到自己的最大问题是没有用户。尽管排名靠前的彩电企业每年的电视机销售量都有大几百万甚至过千万，但电视机销售出去之后再也不跟消费者产生联系，除了弱关系的维修售后环节。没有用户在功能电视时代没有问题，因为节目内容都是电视台设定好的，传统广电传输线路也是单向的，不支持互动，坐在电视机前的人只能拿着遥控器，在一个频道又一个频道之间来回切换。 然而，智能电视或者说互联网电视时代，他们拥有了选择权，可以自己下载应用，而这些可以下载和卸载的应用和内容，如视频、游戏、教育等，可以带来新的赢利点，包括向用户直接收费的前向模式和广告等后向收费模式。 要获得这些收入，就要控制入口。这在智能手机上已经得到演绎。由于苹果掌握了入口，全球运营商陷入管道化；由于谷歌掌握了入口，广告收入模式得以延续；重量级的应用也可以成为入口，由于微信的入口地位，腾讯市值突破万亿港元。 彩电市场同样在复制智能手机市场的故事，当然具体情节可能有所差别，时间上可能有快有慢。 与乐视生态的“一体化”模式相比，大多数传统企业采取的是与内容、应用服务商合作的模式，谓之为开放。 “从现在开始，我们将停止非智能电视、不上网电视的开发和推广。”吴斯远在3月18日的康佳新品发布会上表示，康佳将加大智能电视推广力度，提升智能电视销售规模，激活新用户，并提出了具体目标：用两年时间将活跃用户数提升到千万级水平。 说白了，康佳的互联网转型战略，核心就是面对家庭互联网的“入口觉醒”，把原来的一次硬件销售模式转变成“一次硬件销售收入+二次服务收入”模式。在此之前，TCL宣布的转型逻辑也大同小异。 当然，传统彩电企业也不会丢掉自己原有的优势，如硬件制造。因此，康佳提出“1+1”战略，要提供极智易用的智能电视终端，也要提供开放易享的互联融合平台。2月25日，TCL集团发布面对互联网时代的新转型战略时的表述则是：“智能+互联网”与“产品+服务”，希望在5年内实现来自产品与服务利润各占50%的目标。 不管是传统彩电企业，还是乐视，对入口的争夺才刚刚开始。除了他们，操作系统提供商、内容和应用服务商、广电运营商、电视盒子企业也都可能是掌控入口的角色。 正如吴斯远所言：“谁走的最先，谁决心最大，谁最洗心革面，谁最义无反顾，谁就最有机会。” |
